PRATICAR O BEM TEM AS SUAS VANTAGENS
    (Publicado na revista EXAME de 6 de janeiro de 1996)

Os seus negócios não se pautam pela ética? Cuidado. Os melhores clientes não ficam com empresas que jogam sujo

O bem compensa. É o que mostra, sem cinismo, o livro Just Business — Business Ethics in Action, de Elaine Sternberg, publicado há pouco tempo na Inglaterra. A autora, com doutorado em filosofia pela London School of Economics e catorze anos de experiência em bancos de investimento em Londres e Nova York, argumenta que, a longo prazo, é do interesse das empresas agir sempre de maneira ética. Diz ela: "A empresa que tem o hábito de enganar, mentir ou roubar, ou de não cumprir sua palavra... que trata seus clientes com desprezo, ou seus funcionários de maneira injusta, ou seus fornecedores de modo desonesto... a longo prazo terá menores chances de ser bem-sucedida. Os melhores funcionários e fornecedores, as melhores fontes de financiamento tenderão a preferir aqueles que costumam tratá-los bem. E os clientes que têm critério, que sabem escolher, dificilmente serão leais a um produto de menor qualidade, ou um serviço que seja pouco eficiente".

Lembrando que ética, como mostra qualquer dicionário, tem a ver com valores morais, com bem e mal, o que é certo ou errado, Elaine Sternberg argumenta em seguida que não existe uma "ética dos negócios", uma série de normas específicas para as empresas. Pressões para que as empresas sejam responsáveis, por exemplo, pela educação da população ou pela conservação da natureza dificilmente serão bem-sucedidas. Não faz parte da finalidade das empresas, na realidade, perseguir esses objetivos.

Da mesma forma, empresas que têm seu "credo", ou "código de conduta", repleto de frases sobre a responsabilidade social da empresa, ou de suas obrigações para com a comunidade, farão com que seus empregados (que elas demagogicamente chamarão, às vezes, de "colaboradores") encarem esses "credos" ou "códigos" com ceticismo. As frases "nossa prioridade é o homem" ou "o nosso trabalhador vem em primeiro lugar", tão comuns nesse tipo de texto, simplesmente não expressam a verdade.

Mas o que é então a ética da empresa? Qual a sua finalidade real? Embora baseada nos simples valores morais que nós todos conhecemos, ou deveríamos conhecer, a ética, quando aplicada a sérios problemas da empresa, pode apresentar surpresas para o cidadão comum. Por exemplo, o cidadão comum, não versado nas regras da companhia de capital aberto e do mercado de capitais, poderia achar que não há nada de errado na prática do insider trading. Uma vez, porém, que lhe expliquem as regras do mercado, ele concordará que o insider trading é inadmissível.

Diante da necessidade de uma dispensa em massa de empregados durante uma recessão, o mesmo cidadão comum poderia declarar que essa dispensa seria imoral e se negar a concordar com ela. Confrontado, todavia, com a necessidade de sobrevivência da empresa, mudaria de opinião. São exemplos de casos em que os simples valores morais, empregados sem o conhecimento específico dos problemas do ramo, podem levar a decisões erradas. A ética da empresa baseia-se, pois, nos valores morais vigentes, utilizados à luz do conhecimento das atividades e dos valores básicos da atividade empresarial.

As modernas técnicas de reengenharia e de qualidade total têm levado à diminuição de níveis hierárquicos, com a conseqüência de que pessoas que antes tinham pouco ou nenhum poder de decisão passam a tomar decisões importantes. E o chamado empowerment, que significa "dar poder" a quem antes não o tinha. Se essas pessoas que há anos exerciam uma atividade rotineira e agora passam a decidir em nome da empresa não receberem um treinamento adequado, não saberão como julgar assuntos que antes não eram de sua alçada. Por isso o treinamento sobre os padrões éticos nos quais eles devem se basear é importante.

Mas quais são, afinal, esses padrões? Desafiando os modismos e o politicamente correto do momento, Elaine Sternberg diz que a finalidade básica da empresa é maximizar, a longo prazo, o patrimônio de seus donos - a não ser que estes decidam que seus objetivos são outros. Um empresário poderá, por exemplo, decidir que o problema das crianças de rua o aflige tanto que uma das finalidades da sua empresa será contribuir para resolver esse problema. Nesse caso ele estará deixando de ser puramente empresário para ser, ao mesmo tempo, filantropo. É um Direito dele, mas provavelmente sua empresa será menos competitiva por causa disso.

E, se nós aceitarmos que a finalidade da empresa é simplesmente maximizar, a longo prazo, o patrimônio de seus donos, como esperar que ela aja eticamente? Como já foi dito acima, a autora acredita que é do interesse de toda empresa, dentro do seu objetivo de maximizar o patrimônio de seus donos, ter uma conduta ética. E no que consiste esse "agir eticamente"? Em perseguir seu objetivo observando as regras básicas do comportamento decente (common decency) e remunerando seus empregados de maneira justa. E nada mais. Em seguida Elaine Sternberg comenta alguns casos práticos que ilustram as suas opiniões. Ela discorre sobre temas como conflitos de interesse, conflitos morais, suborno e concorrência. Veremos a seguir os conceitos genéricos emitidos até agora aplicados a casos concretos do dia-a-dia da atividade de uma empresa.

Conflitos de interesse: O típico conflito de interesse ocorre quando um indivíduo que trabalha numa organização tem um interesse particular que vai contra o interesse da organização. Alguém que trabalhe em compras e tenha recebido um presente de um fornecedor pode ficar tentado a favorecer esse fornecedor (é importante diferenciar isso de suborno — estamos tratando de conflito de interesse e não de corrupção). Ou sua família pode ter uma empresa que é fornecedora. Embora o empregado nesses casos tenha um incentivo pessoal para agir contra o interesse da empresa, isso não quer dizer que ele sempre vá agir assim. É perfeitamente possível que ele veja com clareza quais são suas obrigações para com a empresa e aja de acordo com elas. O importante aí é examinar a decisão que for tomada. Se esse comprador fez tomada de preços, avaliou corretamente as propostas obtidas e tomou sua decisão seguindo estritamente os interesses da empresa, então não importa se, por acaso, o fornecedor que levou a encomenda é aquele no qual ele tinha um interesse. A decisão foi correta.

Uma maneira de diminuir os perigos dos conflitos de interesse desse tipo é exigir que os empregados informem a empresa de quaisquer ligações com outras empresas que possam produzir conflitos de interesse. Algumas empresas têm uma política de presentes: é proibido aceitar brindes ou presentes acima de um determinado valor. Outras empresas proíbem que seus empregados tenham interesses externos, o que é muito difícil de funcionar. Como impedir que o sogro, o cunhado ou um outro parente do funcionário tenha um negócio próprio? Essas medidas podem ajudar, mas absolutamente não são essenciais: o essencial é que os atos sejam examinados à luz dos princípios éticos.

Conflitos morais: Conflitos morais acontecem quando um empregado é incentivado a agir contra os reais interesses da empresa. Por exemplo, se um gerente de produção exige de seus subordinados velocidade, querendo bater um recorde de produção, quando a real política da empresa é qualidade acima de tudo. Outro caso típico é o do gerente de vendas que quer vender a qualquer custo, dando descontos que tornam as vendas um mau negócio para a companhia. Ou o gerente de engenharia que faz questão de embutir nos produtos a mais nova tecnologia sem pensar que isso pode encarecer o preço final e prejudicar as vendas.

Tudo isso pode ser evitado se os reais objetivos da empresa estiverem bem claros para todos: "Queremos qualidade acima de tudo, não queremos vender com margens abaixo de x%, queremos que nossos custos sejam competitivos". Um exemplo recente de como este assunto pode se transformar num problema sério foi o caso da Bausch & Lomb, grande empresa multinacional fabricante de lentes para óculos e criadora dos óculos Rayban.

Acontece que, nos Estados Unidos, as grandes empresas, na sua quase totalidade de capital pulverizado em bolsa, sofrem uma pressão muito grande para apresentar bons relatórios trimestrais. Uma queda das vendas num trimestre pode causar uma queda da cotação das ações, fazendo com que alguns acionistas pressionem diretamente o principal executivo. Isso traz uma distorção de valores, fazendo com que freqüentemente a cúpula da empresa esteja mais preocupada com as vendas trimestrais do que com o longo prazo.

No caso da Bausch & Lomb ela vinha de vários trimestres seguidos de vendas crescentes, e conseqüentemente as suas ações vinham em alta. Se as vendas parassem de crescer isso faria com que as ações parassem de subir, ou talvez até caíssem. A pressão veio do topo, exigindo de cada filial no mundo inteiro vendas cada vez maiores. Acontece que, na filial de Hong Kong, o pessoal não estava conseguindo atingir as metas e resolveu "fajutar" vendas. Foram a distribuidores e atacadistas amigos e combinaram que faturariam para eles grandes quantidades de mercadoria, cumprindo assim as cotas do trimestre, mas que os clientes não precisariam pagar. Era de mentirinha. Com outros clientes fizeram vendas com enormes descontos combinando que eles desovariam a mercadoria em outros territórios que não o da filial de Hong Kong.

Alguns meses depois a matriz começou a perceber que o índice de atraso de pagamentos na filial estava muito acima do normal. Ao mesmo tempo filiais da Europa começaram a reclamar que seus territórios estavam sendo invadidos por produtos fornecidos não se sabia exatamente de onde e a preços muito abaixo do normal. Despachou-se um time de auditoria para Hong Kong e a malandragem foi descoberta. Alguns executivos locais perderam seu emprego, mas foi a cara envergonhada do principal executivo da empresa que apareceu na capa da Business Week. Esse é um exemplo típico de conflito moral entre o interesse de curto prazo da cúpula da empresa em mostrar resultados versus o interesse de longo prazo de maximizar o patrimônio do acionista.

O suborno disfarçado é um crime que nunca compensa

Suborno: Não há o que discutir sobre suborno. Ele é sempre errado. Viola a lei, corrompe as pessoas. Deve-se sempre estar alerta para a tentativa de suborno disfarçado. Decoradores e arquitetos que recebem "comissão" para comprar coisas para seus clientes em determinadas lojas, médicos ou advogados que oferecem uma comissão a colegas que lhes indiquem clientes, tudo isso pode estar mais para suborno, mesmo se não claramente ilegal, do que para a prática normal. Uma maneira de evitar que esse tipo de prática seja considerado corrupto seria informar ao cliente: "Estou recomendando a você que vá a este colega, mas saiba que ele me dá 15% de comissão".

Concorrência: Existem leis que definem o que é concorrência desleal e abuso de poder econômico. De modo geral são leis sensatas, visam proteger o mercado e o consumidor, e é importante que seu cumprimento seja fiscalizado pelo governo. Fora isso, guerra é guerra. Ninguém entrou na competição de negócios para ser bonzinho e cavalheiresco com seus adversários. Considere:

O que é errado, na briga com os concorrentes, é o golpe baixo. Sabotagem, espionagem industrial, tentativas de amedrontar os clientes do concorrente, tudo isso é obviamente errado. A atual lei das Sociedades Anônimas criou a figura obrigatória do conselho de administração. Para quem não está familiarizado com o assunto, a assembléia de acionistas elege o conselho e este elege a diretoria que vai administrar o dia-a-dia da empresa.

Tradicionalmente, no universo da empresa privada brasileira, quase sempre de controle familiar, o conselho tem sido composto pelos próprios acionistas. No máximo, às vezes, algum amigo ou o advogado de confiança dos controladores. As honrosas exceções estão a cargo de algumas grandes empresas de capital aberto as quais têm. em alguns casos, conselhos formados por pessoas de alto nível. Mas mesmo nesses casos esses conselhos não exercem o papel teórico previsto na lei. Eles não mandam nem escolhem a diretoria. Seus membros servem como conselheiros genéricos, opinando sobre a economia ou às vezes sobre a estratégia geral do negócio, mas sem exercer o poder de administrar.

Nas grandes corporações americanas a situação é diferente. O controle acionário é pulverizado e os conselheiros são geralmente executivos profissionais, banqueiros ou advogados. Com o passar do tempo e com o distanciamento das figuras dos fundadores ou controladores do início da empresa, aos poucos o principal executivo de cada empresa foi adquirindo o poder de indicar os conselheiros à medida que surgem vagas. E quem é que ele indica? Seu banqueiro ou advogado preferido, e outros executivos como ele próprio, os quais, por sua vez, retribuirão o favor assim que tiverem a oportunidade.

Esses conselhos, na grande maioria, acabam também não exercendo seu papel. Só muito raramente, quando uma empresa vai mal muitos anos seguidos, vemos um conselho substituir a diretoria. Ao contrário, os conselhos têm sido uma "ação entre amigos", dando apoio sempre à diretoria que está no poder e elevando gradualmente a remuneração dos principais executivos a níveis absurdos (no meu livro Emoção pra Valer! narro o caso em que um executivo conseguiu nomear um amigo seu para o conselho, nomeou-o para coordenar o comitê de remuneração, e fez com que o conselho aprovasse para si próprio uma gratificação altíssima "no escuro", sem que o conselho soubesse exatamente o que estava aprovando).

Em Just Business -- Business Ethics in Action a autora afirma que, com o distanciamento entre o acionista e os executivos profissionais que gerem a empresa, aparece um grande conflito de interesse entre um lado e outro. O objetivo básico do executivo não é necessariamente maximizar, a longo prazo, o patrimônio dos acionistas. É mais provável maximizar, a curto e médio prazo, sua própria remuneração.

O papel verdadeiro do conselho seria zelar para que os executivos profissionais ajam tendo como prioridade o interesse dos acionistas, e não o seu próprio. E para isso, afirma a autora, quatro condições seriam necessárias:

Responsabilidades: Um conselheiro não é simplesmente um executivo de alto nível. Não cabe a ele administrar (embora o nome no Brasil seja conselho de administração), mas sim traçar a política geral que a empresa deve seguir no interesse dos acionistas e verificar que essa política seja seguida. Quanto aos executivos, cabe a eles administrar a empresa de acordo com a política traçada pelo conselho.

Qualificações: A qualidade principal para alguém ser um bom conselheiro não é ser bem relacionado ou ter bons contatos no governo. Nem, tampouco, ser ele mesmo um executivo bem-sucedido. O que ele precisa é ter a capacidade de compreender quais são os objetivos dos acionistas, saber fazer as perguntas necessárias para saber se eles estão sendo seguidos e ter a capacidade para avaliar as respostas recebidas. Ele precisa ter a coragem de discordar dos administradores quando necessário. Para que os conselheiros possam exercer sua função o melhor possível é necessário que eles sejam bem informados, de preferência por um sistema de informações independente da diretoria, para evitar que esta possa distorcer ou ocultar informações.

Independência: Como já foi dito, é fundamental que o conselho seja independente da diretoria. Não deve depender dela para sua escolha, para sua remuneração nem para sua informação. Dentro desse conceito, o presidente do conselho não deve ser tamém o presidente da diretoria e o principal executivo, já que não seria um bom fiscal de si mesmo. Não é necessário proibir que alguns dos diretores estejam no conselho, mas eles devem ser minoria (o que a lei brasileira já prevê, ao limitar o número de diretores a um terço do conselho).

Prestação de contas: Os conselheiros devem ter seus poderes claramente definidos pelos estatutos, e esses poderes devem ser limitados. O prazo de duração do cargo deve ser curto e deve haver um rodízio freqüente de modo que cada conselheiro saiba que, se ele for desinteressado ou pouco competente, não será reconduzido ao cargo. Para ter certeza de que pessoas competentes e sérias estarão dispostas a aceitar o cargo é preciso remunerá-las bem, vinculando essa remuneração ao desempenho de longo prazo da empresa e à obtenção de metas específicas de interesse dos acionistas.

Cabe aos acionistas, por sua vez, ser mais atuantes do que geralmente têm sido. Suas metas têm de ser definidas com clareza, e a cobrança dos conselheiros deve ser permanente. Assim como um conselho não deve aceitar uma atuação medíocre por parte da diretoria, também os acionistas devem estar atentos e não aceitar conselheiros que não estejam cumprindo sua missão a contento. Se perdermos o hábito de usar convites para o conselho como uma maneira de homenagear amigos ou parentes e passarmos a levar o assunto mais a sério, a empresa brasileira ficará mais forte e saudável.

Volta para o topoAntonio Carlos Vidigal é consultor de empresas e coordenador do curso "Governança Corporativa" do Ibmec.