Viva a Empresa Familiar!

Muito tem sido dito contra a empresa familiar no Brasil, nas últimas décadas. A julgar pela imprensa, e pelos "consultores especializados", a própria expressão "empresa familiar" é quase um palavrão. A teoria "politicamente correta" é que a gestão de uma empresa pelos seus controladores é praticamente um pecado.

E por quê? Quem decretou que as pessoas que criaram a empresa, ou seus descendentes, não têm capacidade para administrá-la?

Até pouco tempo atrás eu talvez não tivesse a coragem de exprimir publicamente opiniões que contrariam um consenso que acreditava universal. O que me encorajou a fazê-lo é que nos últimos tempos, em contato com professores e consultores americanos, constatei que no mundo civilizado o consenso é na verdade o oposto: nos Estados Unidos a empresa familiar é encorajada. Dezenas de universidades do país têm programas de estudo e de apoio a ela. A empresa familiar é vista como esteio da economia, a maior geradora de empregos, uma fonte de riqueza.

Nós aqui temos programas de apoio à pequena e média empresa, e no fundo é quase a mesma coisa. A diferença é que aqui se a empresa cresce e adquire expressão ela passa a ser pichada com esse quase xingamento "empresa familiar". Nos Estados Unidos não: lá essa empresa, mesmo tendo crescido, continuará a ser respeitada na sua condição de empresa familiar. Ela só deixará de ser familiar se, para conseguir crescer, abrir seu capital em bolsa a ponto de o fundador perder o controle. Daí, também, sai de baixo: os acionistas externos assumem o poder e realmente mandam.

Quem acompanha a vida da Apple Computadores, por exemplo, viu como seu fundador, o famoso Steve Jobs, foi despedido da empresa que criara. E isso simplesmente porque os novos controladores, o público, decidiram que ele não estava mais à altura de comandar a empresa.

Mesmo entre as grandes corporações americanas ainda existe a empresa familiar: por exemplo, na lista das 500 maiores empresas publicada anualmente pela revista Fortune, 37% ainda são de controle familiar. E não tenham dúvida: se a família tem o controle, ela o exerce - a administração estará nas mãos de membros da família.

Também, ou mais ainda, na Europa vemos empresas de controle familiar sólidas e competitivas. A Fiat está no processo de transição de poder, pacífico e planejado, para a quarta geração da família Agnelli. Empresas prósperas como Michelin e Rothschild, por exemplo, existem há várias gerações. O grupo francês Dreyfus, poderoso no ramo de commodities, existe há alguns séculos.

Aqui no Brasil também temos alguns honrosos exemplos de empresas familiares que vão muito bem. O grupo Votorantin está no processo de transição de poder para a quarta geração e é o maior grupo industrial brasileiro. A Sul América de Seguros acaba de completar cem anos e é líder do ramo.

E o que fazer para melhorar as chances de sucesso de uma empresa familiar? Deveria ser possível melhorar essas chances até igualá-las às da empresa profissionalizada. Eu diria até, em teoria, que seria possível melhorar até tornar as chances da empresa familiar melhores do que as da empresa profissionalizada. Isso porque se conseguirmos dar à gestão familiar eficiência igual à da profissional teremos, na empresa onde esses eficientes executivos são também donos, um empenho e interesse maiores, além de uma agilidade de decisão que pode ser muito importante.

Enquanto os profissionais algumas vezes estarão pensando na possibilidade de trocar de emprego, ou estarão se empenhando no resultado de curto prazo em detrimento do longo (típico das empresas americanas que chegam a se preocupar mais com o trimestre do que com o longo prazo), os executivos que também são donos darão sempre prioridade ao longo prazo, que é o que interessa quando o que está em jogo é o seu patrimônio.

Mas se em teoria a administração familiar poderia ser melhor que a profissional, porque vemos com tanta freqüência as empresas familiares se dando mal? Acho relativamente fácil dar algumas respostas: porque os fundadores não sabem pensar na sua sucessão; porque os acionistas que estão no comando da empresa não sabem se relacionar com seus parentes, também acionistas, que não estão lá dentro; porque existe um clima de "cabide de emprego" que dita que todo e qualquer jovem da família tem garantia de emprego, independentemente de sua capacidade ou vontade de trabalhar.

Volta para o topoÉ preciso então atuar no campo da comunicação e entendimento entre acionistas. Deve-se igualmente estabelecer regras para a sucessão e para o acesso a emprego. Outra coisa que também ajuda muito é a existência de um bom Conselho, de preferência com a participação de membros externos, não executivos da empresa nem acionistas. Mas isso é tema para um outro artigo.

(Publicado na Revista Exame em 27/03/96)